חלופות לחדשנות אסטרטגית
מתוך BPI Nituv
מבוא לחדשנותמוסכם על חוקרים רבים כי חדשנות, המוגדרת כפתרון חדש או שונה לבעיה או צורך (קיימים או חדשים) הנה מפתח ליצירת יתרון תחרותי מתמשך (Davis & Devinney,1997, Leavy, 1996). זו קשורה קשר הדוק לצמיחה ולביצועים משופרים של הפירמה (Baker, 2002, Whittington, 1993). לשם פיתוח חלופות של חדשנות אסטרטגית ניתן להסתייע במודל שהציעה Baker המופיע בלוח הבא:
לגישתם של Hamel ו-Prahalad (1994) כיום, בסביבה כה דינאמית, אין די בחידושים בודדים אינקרמנטליים במוצר או בתהליך אלא נדרשת חדשנות אסטרטגית, כזו היוצרת כללי משחק חדשים ויתרון תחרותי מתמשך. חדשנות אסטרטגית זו, ע"פ סיווגם של SIG (2002) כפי שנראית בלוח 2, מאופיינת ע"י גישה מכוונת, תהליכית, החוזרת שוב ושוב. זו מיועדת ליצור חידושים פורצי דרך המשפיעים בצורה מהותית על הערך המסופק ללקוח. חדשנות אסטרטגית הנה כזו המייצרת פורטפוליו של הזדמנויות צמיחה פורצות דרך עבור הארגון.
על כן, חדשנות אסטרטגית מטרתה לא רק לנקוט בשינוי במימד התוכן של האסטרטגיה אלא גם בממדי התהליך כך שזו תאפשר יצירת חידושים רבים ונוספים גם לאחר סיום יישום השינוי העכשווי. חדשנות מבוססת Outside-Inע"פ הגישה, אותה הגדיר Whittington (1993) כקלאסית, בכדי להיות חדשני יש להיות בעל אוריינטציה שיווקית חזקה במיוחד, לבחון כל הזמן את צורכי הלקוחות (הקיימים והעתידיים), לבצע מחקרי שוק ולנסות פתרונות חדשים. זאת בכדי להשיג את שביעות רצונו של הלקוח באמצעות יצירת ערך עבורו בצורה שהנה עדיפה לעומת המתחרים. אוריינטציה שיווקית כוללת שלושה ממדים מרכזיים: 1) יצירת מודיעין שוק הנוגע לצורכי הלקוח הקיימים והעתידיים ע"י החברה כולה, 2) הפצת המודיעין בכל רחבי החברה ו-3) תגובה כלל ארגונית למידע זה (Vazquez et al., 2001). אומנם, קיימת הטענה כי גישה זו דווקא תמנע מהחברה לחדש בצורה משמעותית שכן תהיה שבויה ברעיונות הקיימים (שיפורים קטנים) של הלקוחות (Hamel & Prahalad, 1994). אך למעשה, מספר מחקרים רב מאשש כי דווקא אוריינטציה שיווקית מאפשרת ומשפרת לא רק את חדשנות החברה, אלא את מסחור אותם חידושים, במיוחד כשהיא נטועה היטב בתרבות הארגונית (Vzquez et al., 2001, Mavondo & Farrell, 2003) כמו כן מאפשרת יצירתו של יתרון תחרותי מתמשך Weerawardena, 2003)). בהתייחס לממדי האסטרטגיה בהם עסקו De-Wit ו-Meyre (1998) נוכל לאפיין חלופה התומכת בתפיסה המתוארת ככזו בעלת תהליך של חשיבה יצירתית, לא מתוכננת, המניבה אסטרטגיות צצות המקדמות את הארגון תוך שינויי תוכן משמעותיים לעבר חזון החברה. מבחינת תוכן האסטרטגיה אפשרית לדוגמא גישה של שיתופי פעולה, הן פנימיים, ליצירת סינרגיה, והן חיצוניים עם שחקני שוק שונים ומגוונים (רשת). שיתופי פעולה אלו יאפשרו את יצירת המודיעין השיווקי הנדרש ויצמיחו רעיונות חדשים לתהליך, למוצר ולשרות בכדי לספק ערך ללקוח. לשם כך נדרש כי האסטרטגיה לא תהיה כפופה לכללים הקיימים של שרשרת האספקה בענף אלא תיצור הזדמנויות חדשות בזכות אותם שיתופי פעולה. על המנהלים לוותר על תכנון פורמאלי ובקרה הדוקים מידי ולאפשר להקשר ארגוני כאוטי מסוים שבו הארגון פועל בצורה דינאמית תוך שמירה על מסגרת החזון, התרבות והערכים. צוותים מיוחדים שיוקמו מכל רחבי הארגון ינהיגו חשיבה משותפת שתוביל ליצירת שיתופי פעולה עם שחקני שוק שונים. שיתופי פעולה אלו יאפשרו להרחבת הצוותים, לגיוון וליצירת רעיונות חדשים (Leavy, 1996) הדרושים לפיתוח מוצרים ושירותים חדשניים כך שיתאימו לצורכי השוק (Bossink, 2002). קונפיגורציה זו תאפשר הזנה שוטפת של מודיעין שיווקי מ/ואל הארגון, יצירת רעיונות חדשים וחוזר חלילה. עבור מבנה שכזה נדרשת תרבות ארגונית התומכת בחלוקה ושיתוף במידע ברמה הגבוהה ביותר מצד כל חברי הרשת כמו גם בגמישות שתאשפר מתן מענה מהיר להזדמנויות הלא צפויות שיצוצו. חדשנות מבוססת Inside-Outבגישה אלטרנטיבית זו, משאבי הארגון ויכולותיו הנם במוקד החשיבה האסטרטגית. מטרתה למנף את משאבי הארגון כך שתיווצר סביבה תחרותית חדשה בה הארגון יוכל לנצל את המשאבים בצורה אופטימאלית ליצירת יתרון תחרותי (Hamel & Prahalad, 1994). הרציונאל לחלופה יכול להישען בין היתר על טענת הגישה אותה כינה Whittington (1993) כמערכתית. על פיה תהליכי המחקר והפיתוח אינם ניתנים לשליטה או לניבוי שכן הם ממציאים עתיד שאינו קיים או ידוע כיום. השיווק אינו יכול לצפות את השינויים הרבים והמהירים שמתרחשים כיום בשוק ולא קיימת יכולת או צורך בידי המנהל לשלוט על ארגונים מורכבים לשם יצירת חדשנות מכוונת. לדעתם, בניגוד לאפיון החדשנות האסטרטגית כמכוונת ורדיקאלית, הדרך הטובה לחדשנות הנה דווקא באמצעות צעדים קטנים (Instrumentalism), פלורליזם, וביזור. חדשנות הנה כישור ליבה הכרחי (Kandampully, 2002) אותו הארגון נדרש לפתח. בזכות יכולת שכזו, בנוסף ליכולות קיימות, הארגון יוכל לספק הצעת ערך חדשה ושונה (מוצרים ושירותים), לא רק ללקוחות בענף הנוכחי אלא גם בענפים שונים אחרים, דבר שיוביל לצמיחת החברה. בכדי לפתח את יכולת הליבה של חדשנות הארגון, ניתן להיעזר במודל (המופיע בעמוד הבא) שהציעו Baden-Fuller ו-Pitt (1996) לחדשנות אסטרטגית. על פיהם, החדשנות והיצירתיות האסטרטגית הנה הכרח שכן אחרת החברה תאבד את יכולותיה, המוצרים יתיישנו, התהליכים לא יהיו יעילים ומקור הרווחיות ישחק. כמו כן הם מדגישים כי יישום האסטרטגיה אינו נפרד מהאסטרטגיה עצמה ועל כן זו חייבת להיות ברת יישום. אסטרטגיה טובה הנה זו המשלבת את הפרטים עם החזון. המודל מכיל ארבע מרכיבים עיקריים הקשורים ביניהם לכדי מערכת אינטגרטיבית:
מיצוב יצירתי ואפקטיבי: על הארגון לזהות את דינאמיקת השוק ולהציב את משאביו בכדי לספק ערך ללקוח בצורה שונה וחדשנית לעומת המתחרים. פריסת משאבים: לשם יצירת המיצוב היצירתי הארגון נדרש לזיהוי, איסוף ופריסת המשאבים (שאותם קשה יותר לשנות מהמיצוב) בצורה יצירתית כך שאלו יאפשרו בידו ליצור יתרון תחרותי לא רק כיום אלא גם למחר. הארגון נדרש לניצול המשאבים הקיימים בצורה אפקטיבית יותר, להכנסת משאבים מבחוץ וליצירת משאבים חדשים בתוך הארגון. שילובם של המשאבים (לא מוחשיים כגון ידע) עם יכולות ומיומנויות בצורה יצירתית הנה המפתח להצלחה. מנהיגות ויזמות תאגידית: לשם פריסת המשאבים הארגון נדרש למנהיגות ויזמות המבוססים על: עבודת צוות, שאיפה לעבור את הקיים היום, גישה ניסויית, רצון עז לפתור דילמות בכדי ליצור ערך כלכלי והיכולת ללמוד ולאגור ידע. תגמולים ותמריצים: אחד התנאים למנהיגות ויזמות הנה מתן ערך לכל בעלי העניין בארגון כולל עובדים וספקים. על הארגון לספק תגמולים, לא רק פיננסיים אלא גם אחרים, כגון ההזדמנות לעובד להתפתח ולחדש, כך שימולאו צורכיהם של בעלי העניין ותהיה קיימת ההנעה הנדרשת ליזום וליצור את המשאבים הנדרשים. גישה ליישום חדשנות אסטרטגיתהמודל של Baden-Fuller ו-Pitt (1996) דוגל בתפיסה כי לא ניתן לנהל בצורה ישירה את החדשנות (במיוחד זו המוגדרת אסטרטגית), אלא יש ליצור את התרבות הארגונית (Kubinski, 2002) ואת התהליכים שיאפשרו יצירתיות וחדשנות כמו גם את הסרת הגורמים המפריעים להתפתחותן (Baker, 2002, Heerwagen, 2002). לשם כך נאפיין כמה ממדים (שלבים) עיקריים: חשיבה והתכוונות אסטרטגית: הגדרה מחדש ותקשור לסביבה הארגונית את החזון, המשימה והערכים של החברה. זאת תוך מתן דגש על כישורי הליבה אותם הארגון רוצה לפתח (ובליבם החדשנות) מחד והסרת המגבלות שהציבו בנוגע לשוק, לענף, לסוג הלקוחות, ולמיקום בשרשרת האספקה שהוגדרו בעבר מאידך. פעילות זו תהיה הראשונה ותתבצע ע"י מספר צוותי חשיבה שיאגדו בתוכם עובדים ומנהלים (סוכני שינוי) מכל רחבי הארגון. תוצרה של פעילות זו תבוא לידי ביטוי בפרסום 'מניפסט' ארגוני, שיחות והרצאות ברחבי הארגון ע"י סוכני השינוי. צוותים אלו (שהרכבם יעודכן מעת לעת) ימשיכו לפעול לעדכון ורענון שוטף של המניפסט. מבנה ארגוני: שינוי מבנה ארגוני מפונקציונאלי למטריציוני (סמואל, 1996) שאינו קבוע אלא משתנה ע"פ התחום בו עוסקת החברה ושטוח ככל האפשר. מבנה זה מבוסס על הצלבה של סוג המומחיות (כישורי ליבה) ומצד שני ע"פ סוג פרויקט לדוגמא ושדוגל בהעצמת סמכויות. מינויו של מנהל בכיר (המנהיג) כסמנכ"ל לחדשנות יהווה איתות ברור למחויבות האסטרטגית של ההנהלה לחדשנות (Cottam et al., 2001). תהליכי החדשנות: הפיכת הארגון ל'ספוג ידע' (Baker, 2002) ולבית חרושת לחדשנות (Hargadon & Sutton, 2000) ע"י:
מעבר לצוותים הפורמאליים יש חשיבות לעודד היווצרות צוותים לא פורמאליים שנמצאו כאפקטיביים במיוחד (Weiss, 2001). צוותים אלו, המנוהלים עצמאית, מכילים אנשים בעלי כישורים מגוונים ופועלים מחוץ למבנה הארגוני, מאפשרים רישות חברתי, ומאפשרים גם העברת ידע מרומז מתוך ומחוץ לארגון, דבר שמסייע במיוחד לעידוד היצירתיות והחדשנות (Cavusgil et al., 2003, Heerwagen, 2002) הנעה ותגמולים: יצירת מערכת של תמריצים ותגמולים (פיננסיים ושאינם פיננסים) הקשורה ישירות לפעילות החדשנות של היחיד ושל הקבוצה. חלוקת רווחים מהרעיונות שמוסחרו, העשרת תפקיד, הדרכות, האצלת סמכויות ומשימות מאתגרות הנן כמה דוגמאות לתמריצים שכאלו. על ההנהלה להצהיר ולתמוך רשמית באמצעות מערכת הנעה זו ובה בעת לא להעניש את אותם עובדים שרעיונותיהם לא הבשילו או יצאו אל הפועל (Amabile, 1998 in Henry, 2001). מדידה ובקרה: הקמת מערכת יישום ובקרה המבוססת על 'גיליון הישגים מאוזן' (Kaplan & Norton, 1996) והמאפשרת תרגום האסטרטגיה ליעדים ברי מדידה וקושרת ביניהם. במסגרת זו יש למדוד את מידת החדשנות של הארגון באמצעות מדדים שונים (כגון: מחזור/רווח הנובעים ממוצרים או שירותים חדשים, מספר רעיונות חדשים, הוצאה על פיתוח כחלק מהמחזור ועוד) כמו גם לפעול לאיתור ותיקון החוליות החלשות בשרשרת החדשנות (Kubinsik, 2002, Young, 2002). כתב: מוטי בלאו סמואל, י. (1996) ארגונים: מאפיינים, מבנים, תהליכים. חיפה: זמורה-ביתן. Amabile, T. (1998) 'How to Kill Creativity', Harvard Business Review, September, 77-78. Baden-Fuller, C. and Pitt, M. (1996) Strategic Innovation, UK: Routledge. Bossink, B.A.G. (2002) 'The Development of Co-Innovation Strategies: Stages and Interaction Patterns in Interfirm Innovation', R&D Management, 32:4, 311-320. Cavusgil, S.T., Calantone, R.J. and Zhao, Y. (2003) Tacit Knowledge Transfer and Firm Innovation Capability. Journal of Business & Industrial Marketing, 18:1, 6-21. Cottam, A., Ensor, J. and Band. C. (2001) A Benchmark Study of Strategic Commitment to Innovation. European Journal of Innovation Management. 4:2, 88-94. Davis, J & Devinney, T. (1997) The Essence of Corporate Strategy: Theory for Modern Decision Making. Sydney: Allen & Unwin De-Wit, B. and Meyer, R. (1998) Strategy, Process, Content, Context, 2nd Edition. UK: Thomson Learning. Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press. Hargadon, A. and Sutton, R.I. (2000) Building and Innovation Factory. Harvard Business Review, 78:3, 157-163. Henry, J. (2001) Creative Management, UK: Sage. Kandampully, J. (2002) 'Innovation as the Core Competency of Service Organization: the Role of Technology, Knowledge and Networks', European Journal of Innovation Management, 5:1, 18-26. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996) Translating Strategy into Action, The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press. Kubinski, R. (2002) Building a Culture of Innovation. Executive Action. 40, 1-8. Leavy, B. (1996) Key Processes in Strategy, UK: Thompson.
Mavondo, F. and Farrell, M. (2003) 'Cultural orientation: its relationship with market orientation, innovation and organizational performance', Management Decision, 41:3, 241-249. Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) 'The Core Competencies of the Corporation', Harvard Business Review, May/June. SIG (2002) 'A Framework for Strategic Innovation, From Breakthrough Inspiration to Business Impact', US: Strategic Innovation Group. Vázquez, R., Santos, M.L. And Álvarez, L.I. (2001) 'Market orientation, innovation and competitive strategies in industrial firms' Journal Of Strategic Marketing, 9, 69–90. Weerawardena, A. (2003) 'Exploring the role of market learning capability in competitive strategy' European Journal of Marketing, 37:3/4, 407-429. Whittington, R. (1993) What is Strategy and Does it Matter? UK: Thomson Business Press. Weiss, W.J. (2001) Organizational Behavior and Change, Managing Diversity, Cross-Cultural Dynamics and Ethics, 2nd Edition. US: Thomson Learning. Young, C. (2002) 'A Scorecard to Assess Enterprise Innovation Capabilities', Gartner Decision Framework, DF-15-1868. מהאינטרנט: Baker, K.A. (2002) 'Innovation', Management Benchmark Study, Office of Planning & Analysis, US Department of Energy. (online) (cited at 07.03.03) available from: Heerwagen, J.H. (2002) 'Creativity', Management Benchmark Study, Office of Planning & Analysis, US Department of Energy. (online) (cited at 07.03.03) available from:
|
|
