חדשנות ב- Google ותרומתם של העוסקים בניהול משאבי אנוש להצלחה

ניהול

החדשנות בחברת Google היא ערך מרכזי מאוד, ולמחלקת משאבי האנוש בחברה תרומה חשובה למימוש ערך זה. הדבר בא לידי ביטוי בתהליכי המיון והגיוס הקפדניים והייחודיים שהחברה מפעילה לאיתור הכישרונות היצירתיים; דרך הקשבה לעובדים בסקר שביעות רצון שנתי; תוך תרבות לעידוד החשיבה העצמאית לחדשנות. בשיחה מרתקת עם רוית אשד, מנהלת משאבי אנוש ב-Google ישראל, נחשפתי לתובנות רבות בתחום משאבי האנוש. כן למדתי על דרכים מקוריות ואפקטיביות, שמחלקת משאבי אנוש יכולה לפעול לפיהן ובכך לתרום להצלחה של חברה גלובאלית כמו Google.

מדיניות 20%

החברה משקיעה רבות בעידוד העובדים לחדשנות ויצירתיות. היא מעודדת יזמות ומשקיעה משאבים התומכים בהם. אחד מהמנגנונים לעידוד חדשנות הוא מדיניות 20%. לפי חוק זה, רשאים עובדים בחברה להשקיע 20% מזמנם לפרויקטים משל עצמם וביוזמתם בפיתוח חדשנות. אחת הדוגמאות הבולטות להצלחה של חוק זה הוא מוצר Gmail. לחוק זה יש שני הישגים חשובים שחברת Google יכולה להיות גאה בהם. תוצאה עסקית ותוצאת שימור המשאב האנושי. מהזווית העסקית, החברה מרוויחה בזכות מדיניות 20% כמה פרויקטים אסטרטגיים מהותיים כמו Gmail. מזווית שימור המשאב האנושי, החברה מצליחה באמצעות מדיניות זו לשמר את ההון האנושי מהאיכות הגבוהה, כפי שבחרה אותו. יישומה של מדיניות ה-20% מאפשר לעובדים להתפתח מקצועית – עובדה המשפיעה על שביעות רצונם ממקום העבודה והמעלה את נאמנותם לחברה. בלוח הזמנים המתוכנן לפיתוח פרויקטים מקצה החברה זמן חשיבה על המצאות פורצות דרך. זאת, על אף הקונפליקט הידוע בין הזמן הנדרש לפיתוח המצאות פורצות דרך לבין הרצון לצאת לשוק בזמן (Time to market). השקעה ביזמות ובחדשנות משיגה תוצאה טובה יותר במקרים שבהם בוחרים ומטפחים אנשים שהם יזמים יצירתיים.

שביעות רצון העובדים ב-Google

תרבות החברה מותשתת רבות על הקשבה לעובדים, בכוונה אמיתית לאמץ את דעותיהם בתהליכים השונים בחברה. כל עובד יכול לקחת חלק ולהשפיע בתהליכי קבלת החלטות משמעותיים, קרי, תהליך הגיוס. החברה מחפשת עובדים המסוגלים לבצע מגוון תפקידים - רב תכליתיים. בתהליך מיון מועמדים לתפקידי פיתוח למשל, מחפשים אנשים ורסטיליים שניתן לנייד. הפוטנציאל הטמון בהון האנושי הוא קריטריון חשוב מאוד בתהליך מיון מועמדים. החברה לא עושה שימוש בכלי מיון מוכרים לקהילת משאבי אנוש, כמו מבחנים שפותחו ע"י מכונים למיניהם. הכלי העיקרי המשפיע בהחלטה האם לגייס מועמד הוא הריאיון המתבצע ע"י עובדים מנוסים בחברה.

החברה מעצימה את כוחם ואת השפעתם של העובדים ומקשיבה היטב לדעתם בכלל ובפרט, במסגרת משוב שביעות רצון שנתי שנעשה ביוזמת מחלקת משאבי אנוש. הסקר כולל מדדי הצלחה ועמידה בהם. בסקר שביעות רצון שנערך במרכז הפיתוח בישראל למשל, הביעו העובדים רצון לפעול באופן יזום ושיטתי בחדשנות. ההנהלה נענתה לצורך זה ולצורך כך הוקמו קבוצות חשיבה וסיעור מוחות לאיתור חדשנות.
העוסקים בניהול משאבי אנוש בחברה קשובים לעובדים. הם מגיבים לצרכים מפורשים ומרומזים שלהם ומסייעים בקשר בינם לבין המנהלים הבכירים בחברה במידת הצורך.
החברה מבינה היטב שעובדים, כיום יותר מבעבר, מצפים לתפקידים המעניקים סיפוק רב, למידה ושאיפה להשפיע על עתיד החברה והצלחתה.
החברה משקיעה רבות בפיתוח ובטיפוח הקריירה של העובדים ובכך היא מצליחה להשיג הן מידה גבוהה של שביעות רצון והן שימור של ההון האנושי ברמת האיכות הטובה ביותר, כפי שנבחרו מלכתחילה. המהנדס הישראלי ייחודי בהשוואה למהנדסים בעולם, וניכר ביכולתו לחשוב באופן פחות שגרתי. הוא בעל יכולת לשלב רמה מקצועית גבוהה במיוחד עם חשיבה מהירה, יזמות, עצמאות, חשיבה מקורית ועשייה. עובדים בחברה המבקשים להתקדם, מתבקשים לצאת מהגבולות המוכרים להם ולהכיר סניפים נוספים של החברה. כחברה גלובאלית, הסניף הישראלי הוא חלק אינטגראלי מיתר הסניפים של החברה בעולם. בפרויקטים רבים, העובדים בישראל שותפים בפרויקטים עם סניפים נוספים בעולם. האתגר של העובדים בסניף ישראל הוא להשתלב בחברה הגלובאלית הוא גדול. הם נדרשים ליצור ולקבל אמון הדדי עם עובדים בסניפים שונים של החברה.

כתב: דורון חיות
© כל הזכויות שמורות לדורון חיות בלבד 2010
אין לשכפל, להעתיק, לצלם, להקליט, לתרגם כל חלק שהוא שבדף הזה